詳解保險業如何應用好AI，小口切入，技術發展與組織保障協同演進

編者按：

2月1日，由『慧保天下』主辦的“保險‘十五五’前瞻大會”在北京舉辦。華為公司保險軍團副總裁宋海東出席大會并分享主題為《擁抱智能時代，保險從科技升級到全面變革》的主題演講。

宋海東通過分享安聯等國際巨頭的案例，指出當前保險業的AI應用正在從“概念驗證”跨越到“價值兌現”。在未來，AI不僅能創造收入，優化成本，更能通過數據智能重塑核保、理賠、定價、風控等核心環節，創造出萬億級別的價值增量。

宋海東并未停留于對宏觀AI趨勢的描繪，而是繼續向參會的保險業嘉賓深入分享了華為多年來沉淀的實戰方法論：從選擇價值場景的“十二問”與“三多”原則，到確保落地成功的“三橫五縱8要素”與“三層五階八步”……這些方法框架凝結了華為在過往把AI落實到業務中摸爬滾打的經驗。

宋海東也強調，AI應用的挑戰不僅在于技術本身，更是業務與科技部門的“握手”，保險公司的領導層在注重技術發展的同時，也要提高對于組織的重視，要具備戰略定力，技術發展與組織保障應該協同演進。

以下為宋海東的分享全文：

大家中午好，我來自華為保險軍團，華為在四年前就已經成立了金融軍團，重點在銀行領域耕耘。2025年5月，又新增設了保險軍團。保險軍團的一大重要使命，就是把華為的技術在保險公司找到應用場景。我們需要清楚保險公司的買點、痛點和需求，為保司的場景找華為的技術。

AI模型與算力發展趨勢洞察，AI大模型應用將很快能夠執行組織級工作

Open AI將大模型的發展分為聊天、推理、智能體、創新者、組織五個階段：第一階段模型涉及公開知識的使用，主要用于聊天對話，最典型的是聊天應用；第二階段模型注重邏輯推理，模型開始理解復雜邏輯，在聊天的時候具備一些思維鏈和邏輯能力；第三階段就是當下如火如荼的智能體，其融入了工具，能作為公開工具開箱即用。未來到第四階段，模型就能夠自主生成新的創意和解決方案。到第五階段，也就是2028年左右，AI大模型的應用或許將突破個人層級，能夠執行整個組織級的工作和業務協同，能夠把不同場景進行融合。

AI基礎設施建設的一個關鍵趨勢，是算力的系統級效率提升。我們正處在一個從“單點性能”向“系統整體效能”躍遷的時代。過去，我們可能只關注一塊GPU的算力有多強，但現在，一個由超節點構成的、基于高速互聯的智能系統，正在成為AI基礎設施的新常態。超節點是一個高度集成、通過高速互聯帶寬實現高效協同的計算單元。它的核心目標，就是通過這種強大的互聯能力，來實現系統級的效率提升。

AI在保險業的滲透趨勢與價值場景，保險公司要提升內部AI人才占比

目前全球領先的保險機構，都已經把AI納入核心戰略，邁入深度落地、以AI驅動業務增長的新階段。

從行業趨勢來看，保險業的AI應用正受到越來越多的關注。Evident AI Index 2025針對保險業開展了智能化洞察，這家機構此前主要做銀行業的評估，這也是2025 年行業內首次針對保險行業的人工智能成熟度開展專項評估。報告重點分析了北美、歐洲的30多家保險公司，通過70多個核心指標進行綜合評級，其中法國安盛、德國安聯分列前兩位，也是所有參評機構里，唯二進入前五的保險企業。

關于AI應用的最新趨勢。我們看到，人工智能正在從一個輔助工具，進化成一個能夠自主思考、規劃和執行的“智能體”（Agent）。這個轉變，將深刻地改變我們的工作方式。當前的AI應用正在跨越從概念驗證到規模化落地的裂谷，在技術驅動下，未來 AI 應用的規模化發展需要從 “單點工具化應用”升級為“智能體平臺 + 知識工程” 模式。

根據麥肯錫的一份報告，AI 每年能為全球保險業創造高達1.1萬億美元的潛在價值，相當于全球年度保費總規模的14%—18%。AI為整個行業帶來巨大機遇。

報告將這1.1萬億美元價值拆解為三大部分：

第一，是效率提升，貢獻了4000億美元。AI能幫助我們更精準地定價、更高效地核保、更智能地營銷，讓從前中臺的運營效率和準確性得到質的飛躍。

第二，是體驗升級，帶來3000億美元的價值。通過AI，我們可以提供更個性化的客戶服務，實現智能交互，從而顯著提升客戶的整體體驗和滿意度。

第三，是運營優化，同樣貢獻了4000億美元。AI在理賠自動化、反欺詐以及后臺運營等環節，能夠大幅降低成本、有效控制風險。

保險公司如何選擇價值場景，我們總結了三條標準：第一條是促收入，第二條是控風險，第三條是提效率。此外，還有更多維度，“三多”場景：用錢多的場景、用人多的場景、用時多的場景——這些都是AI最容易發揮和產生價值的地方。就像在樹林里先摘低垂的果實，先取得初步勝利，總結經驗后再挑戰更難的目標，實現迭代升級。在價值場景的選擇上，華為進一步總結了AI場景選擇的“十二問”，分為商業價值、場景成熟度、持續運營三大維度。從商業價值角度，要考慮實施AI場景能帶來多大價值，投入成本是多少，收益是多少，以及最終是否能實現盈利；在場景成熟度評估方面，要考慮到業務是否有明確的目標，數據量是否充足，能否支撐業務開展，現有技術能否滿足業務場景需求；在持續運營維度，需要設定運營目標，并有相應的運營數據支撐，同時具備相應的組織、資源、機制和能力。

場景選擇之后，針對AI大模型如何落地，華為提出了“三橫五縱8個關鍵要素”：第一個是規劃，保險公司一開始就要明確AI戰略和能力體系。AI領域的發展日新月異，一開始就規劃一個具體且能讓決策層有強烈掌控感的目標，確實頗具挑戰。華為對于新領域的規劃也往往是“方向大致正確，組織充滿活力”。第二個是選場景，需要明確，選場景到底是選什么樣的場景，是面客服務的場景，還是賦能一線的場景，把場景選好之后，還要確保場景能夠快速上線和落地。第三個是平臺架構，若讓AI應用各自獨立開發，會發現存在大量重復工作，最好是能將一些公共開發能力都沉淀至一個中臺。

在保障AI應用效果落地層面，我們總結出三層、五階、八步的落地方法：第一層任務是重新定義智能業務，需明確目標，分析市場和行業趨勢，進行核心業務的升級與拓展，在防控風險和提升效率的同時，識別AI帶來的機會點；第二層任務是AI開發與交付，要能夠把數據和知識工程準備好，然后再進行模型選擇；第三層面任務是持續運營和智能應用，要想把AI融入業務應用中并實現上線，再根據效果反饋進行調整、迭代，這是一個持續經營的過程。

組織結構等要素如何與新技術做好匹配？我想通過步槍的發展史來更深動地說明這一點。

在步槍誕生前歐洲戰場往往由騎士主導，身披盔甲、手持利劍、跨下駿馬、肩扛盾牌，這種裝備成本極高，培養一名騎士也耗費巨大。我想用它來類比傳統的IT技術，厚重、昂貴。

16世紀，西班牙方陣中用到的火繩槍。靠燃燒很慢的火繩點燃火藥，但下雨天容易被澆滅，火藥爆炸威力又大，所以士兵們只能前后左右拉開很遠的距離，一方面怕誤傷同伴。為了應對火繩點不著的突發情況，陣型里還得配長矛兵做防護。咱們現在正處在的AI時代，有點像火繩槍時代：新技術已經顯現威力，但還不夠成熟，有諸多限制，組織陣型也得跟著適配這些“不完美”。

燧發槍時代，技術迎來了關鍵升級：火繩點火被火石點火取代，大家把長矛直接裝在了槍尖上，讓武器既能射擊又能刺殺，不再需要專門的長矛兵。不過當時換彈速度還很慢，所以士兵們依然保持一排一排的陣型，但整體結構已經簡化了不少。

19世紀德雷賽針發槍出現后，這款槍精度極高，所以士兵們不再拘泥于整齊隊列，而是散開作戰，怎么有效擊中敵人就怎么部署，追求更靈活、更高效的作戰效果。

從騎士到火繩槍、燧發槍，再到德雷賽針發槍，我們能清晰看到：技術的進步從來不是孤立的，組織陣型總會跟著技術一同演變。

這里我想結合馬克利曲線，以及華為的實踐案例做具體解讀。藍色曲線，代表企業原來的核心業務——對華為而言，是運營商通信業務，這是支撐企業長期發展的“現有根基”。紅色曲線，則是決定企業未來存續的“新增長根基”。早在2011年，華為便洞察到通信產業的發展天花板，前瞻性地布局多元賽道，陸續切入IT領域的計算與存儲等業務、智能手機、智能汽車、華為云，為未來增長埋下伏筆。第三塊并非單一曲線，而是一個關鍵決策區。在這個階段，為了培育支撐未來的紅色增長根基，需要從當下的藍色核心業務根基中調配資源，推進資源戰略傾斜與投入，同時落地革命性的管理變革，全力保障未來增長根基的穩固發展。以華為為例，2019年正是其身處這一關鍵決策區的重要節點。2019年華為遭遇美國制裁，智能手機業務因供應鏈受限陷入困境，這正是曲線中關鍵的“決策拐點區”，華為迅速集中資源攻堅鴻蒙操作系統，通過搭建鴻蒙生態、突破芯片相關技術瓶頸，不僅化解了手機業務的生存危機，更讓這一核心業務找到了新的存續根基，為長遠發展筑牢了支撐。

從數字化邁向智能化，本質上是一場深刻的產業變革。推進這場變革，核心要把握好四件關鍵事。

第一，堅定戰略決心。做智能化轉型，需要如同培養子女一般的長期戰略定力與決心。

第二，精準選擇場景。在智能化場景的甄選上，堅持小切口切入，優先落地易見效、價值高的場景，以點帶面，快速建立業務價值的良性循環。

第三，堅持底座先行。智能化轉型，基礎能力建設至關重要，實現能力的統一沉淀與復用。

第四，筑牢組織與人才保障。智能化轉型離不開適配的組織體系，更離不開專業的人才隊伍。讓組織和人才成為智能化變革的核心驅動力。

華為愿與保險行業的同仁攜手共進，也將憑借自身在AI領域的全棧能力與實戰方法論，與保險行業同仁協同創新，使AI深度融入保險業務的每一個環節，重塑業務形態，重構競爭壁壘，讓保險更加智能、更具溫度、更有價值。

我的分享就到這里，謝謝大家。