6年撤并1.3萬保險分支：減法時代需要換個活法｜前瞻“十五五”③

“2020年以來，有1.3萬家分支機構撤并。剛剛過去的2025年，3100多家分支機構撤銷，較前一年增加50%以上，創造歷史紀錄”

2026年，也是“十五五”開啟的第一年。主要保險公司也開始了制定實施自家的五年規劃、三年規劃。一直以來，分支機構鋪設和布局調整，都是公司發展戰略規劃最“硬核”的內容之一。

“十五五”規劃強調統一大市場建設，中央經濟工作會議將“深入推進中小金融機構減量提質”作為單列工作項目。現在國家特別強調宏觀政策的一致性，宏觀財經政策投射到監管措施，這將是將來一段時間保險業機構發展的“背景板”。

一枚硬幣有兩面，減量的同時必須提質。保險公司在發展機構網點方面需要“換個活法”。

四大因素，影響未來的分支機構發展布局

第一，通過分支機構擴張維持增長的戰略不再適用

對機構的渴求，是狂飆時代最顯性的標志。

機構發展，是職業經理人職業生涯發展上升的平臺。分支機構做大做多，承載著個人代理人的隊伍擴充、裂變。關系型、資源型的業務模式，必然需要設立機構。

曾幾何時，機構發展如烈火烹油，有公司創下幾個月內將省級機構鋪遍全國的紀錄。一個分支機構的創立，如同創業。一干人馬白手起家、吸聚隊伍，許多高管都有對那個行業快速擴張期背起行囊、開拓市場的美好回憶。

業務“卷規模”依賴鋪設分支機構。曾經有激進的保險公司，直接將一年內鋪設多少機構作為硬任務。加之一些地方對于納稅歸屬的需求，個別監管部門也以行政化思維提出要求，保險公司必須層層設立四級分支機構。

大約從2020年起，保險公司分支機構數量進入拐點。隨著時間推移，游說相關部門設立分支機構，地方給予招商引資扶助政策的景象，日漸沉寂。

2020年以來，有1.3萬家分支機構撤并。剛剛過去的2025年，3100多家分支機構撤銷，較前一年增加50%以上，創造歷史紀錄。

傳統營銷模式和戰略在緩慢調整中積累量變，正在出現顛覆。消費中堅代際遷移，消費習慣漸變，年輕投保人更傾向自主對比、自助投保。短視頻、直播等新形態分流傳統渠道客群，好產品的帶動力勝過人力，“地推”效力有所減弱，機構需求總體減緩。

地域經濟差距拉大，保險資源集中化，優勢市場更為集中，一些邊緣市場承載力下降。機構數量需求的減少，是經濟格局、人口分布變化的結果，有其內在的必然邏輯。

再對比一下銀行業，去年商業銀行的機構撤并，也是創造歷史新高。中等規模的傳統銀行網點，只要做現金柜面業務，每年的硬性成本就需500萬元。高達95%左右的“離柜率”數據，從一個角度解釋了機構減量的原因所在。“跑馬圈地”已無必要，商業銀行轉向調整網點布局，提升精細化運營水平。

第二，“減量提質”是監管調控發展的主基調

多年前，只要有充足的營銷政策，理論上幾乎沒有完不成的KPI。而今，在降本增效、報行合一的要求下，增長過快會成為“出頭鳥”，老路子行不通了。

機構重復建設，同質化發展、“內卷式”競爭，業內外都在關注。過度競爭的壓力，讓監管、保險公司都在機構新設上“剎車”。

正如慧保天下“” 一文所說，在監管指導下，2026年主要公司將繼續關停“空殼”網點、經營虧損機構，甚至取消一整條業務條線，實現進一步的“瘦身”。車險費用博弈、非車綜合治理、融資性信保走向終結……財險司年度會議后再看2026財險業如何脫胎換骨

一些保險公司大量注銷名目繁多的子孫公司。主動進行戰略調整，近年史帶財險撤銷7家省級分公司，壽險公司合計撤銷19家電銷中心，中美聯泰大都會關閉整個電銷條線。

前些時日，又傳來多家公司整體取消電銷、信保渠道的消息，給市場平添一絲寒意。

網點大規模收縮的背后，算的是經濟賬。據測算，壽險公司每年50萬標保，才能撐起3個內勤的支出。一些經營不善的基層機構，保費規模和險種結構都難以支撐運營成本。

全國縣域平均保險公司網點數量平均超過20家，供給嚴重過剩。政府支持的險種、大型商業保險業務、招投標業務，多家保險公司同時下場報價，簽單價格一降再降。

盲目發展、跑馬圈地的后遺癥，需要綜合治理。監管部門對保險公司撤并機構進行了強有力的窗口指導，連續幾年提出減量提質導向。無論法人機構還是分支機構，都是本著只減不增的原則，法人機構只放行具有特殊價值、戰略意義的機構，各類分支機構由省局進行動態平衡、區域優化。

第三，電銷渠道喪失活力，市場退出已成定局

壽險電銷發展到今天，成為最受客戶抵觸的營銷渠道。一些電銷中心的接通率、轉化率、成交率低到慘不忍睹，獲客能力大幅下滑。電銷員工成為“坐在工位上的營銷員”，人均產能甚至低于個人代理人。對員工的壓榨式管理，導致一年內離職率高達70%以上。

電銷客戶名單采購始終在灰色地帶行走，可回溯管理、質檢、座席管理和投訴處理的投入不小，合規成本正在上升。

財險電銷由于可以提前鎖定續保客戶，車險產品具有標準化、需求剛性的特征，大公司沉淀的客戶數據龐大，仍有存在空間。

第四，基層網點的優化調整是必然之舉

2025年裁撤的網點，人身險公司占比高達八成，主要機構類型是壽險營銷服務部。產險公司也有一批以車險業務養活隊伍的機構，過去幾年基本上被出清一空。

營銷服務部是保險特有的機構類型。多年前，個險團隊聚集開會，經常被認定為無照經營。因此，監管部門與工商部門協調，通過設立營銷服務部這一網點類型，解決了營銷團隊辦公的合法性問題。

在個險蓬勃發展的20年，營銷服務部成為營銷隊伍裂變壯大的重要支撐。而今，保險個人代理人數量在2019年達到912萬的峰值后，一路下滑，減少到不足峰值的四分之一。中小公司個險渠道的經營前景難有起色，營銷服務部的價值逐漸湮沒。

曾經城鄉遍地開花的營銷服務部，有的為了維持牌照，先是“合署”“掛名”，最后成為“影子機構”，只剩下鎖在抽屜里的“許可證”和執照。為了減少房租等固定成本，今后繼續關閉一批也是板上釘釘的事。

保險是跑出來的，網點同客戶的接觸過于低頻，獲取客戶不在網點門面。由于很多基層網點往往只是個人代理人開會、出單的地點，網點主要承擔的是內部管理功能，撤銷網點對客戶服務影響不大。從長期看，實在不需要過于細密的“毛細血管”。

五個可選項，優化未來的機構發展策略

實事求是來看，未來的“十五五”期間，還需要鋪設機構嗎？新老公司的需求完全不同，不同主體的需求也有差異。

機構設立關系公司渠道戰略的實現，也會形成較大的沉沒成本。未來需要創新策略，在競爭擠壓下走出一條機構發展的新路。

可行路徑1 ?差異化放行

多年來，有關部門經常論證機構設立的環境和條件，試圖以標準化的公式、定量化的指標，建立一個公平合理的標準。事實證明這基本是“不可能的任務”，也未必符合市場經濟運行的規律。機構發展布局必須來自市場驅動，行政驅動的結果，要么是過剩，要么是人為稀缺。

大型保險公司在快速擴張時代盡享紅利，在機構布局上攢足了優勢，是歷史形成的紅利，銷售網絡體系、業務牌照都是作為后來者的中小公司無法彎道超車的。

主要險種仍保留著不能跨省經營的限制。財產保險公司由于承辦農業保險以及其他政府合作項目，需要在基層市場部署機構網絡。

中小公司需要通過實體網絡“刷存在”，觸達客戶，樹立形象，謀求一席生存空間。一定數量的分支機構，是大多數中小保險公司發展的生命線，合理布局的剛性需求仍然存在。

應當正視中小保險公司對機構設立的合理需求，以合規為底線，由公司根據自身經營需求和能力，按照商業可持續的標準逐步發展。

可行路徑2 ?新渠道替代

銀保替代。在人身保險市場，銀保已對其他渠道產生明顯替代效應，渠道價值也在上升。郵政、券商代理渠道也已經打開，行業需要深度利用政策，創新渠道策略，減少沉沒成本的投入。

數字替代。數字化轉型成為降本增效的關鍵手段。客戶習慣正加速向線上遷移，自助投保、線上客服、遠程核保成為常態。在統一大市場建設的規劃下，對險種的地域、線上限制應當放開，推動可控創新，這對行業降本增效將是利好，有利于新質生產力的引入。

借力股東。允許通過整合股東等外部資源，控減硬性成本。如，久隆財險等公司戰略收縮，與其越做越虧，不如在股東的盤子里維持業務運轉，維持生存。一些公司用大股東的場地來推進銷售，在合規要求下實現資源共享。如，國網旗下保險公司，完全可以借用國網的營業網絡開展業務。中國人壽推動在自己的營業場地辦理旗下商業銀行的業務，提供綜合銷售的更大空間。應該看到，現在的風險形態、傳播路徑已經發生實質性變化，管控的思路也應該對應演進。

可行路徑3 ?收購

通過收購其他公司分支機構的方式，實現低成本快速擴展。應當支持保險公司將部分分支機構打包剝離出來，出讓給有需求的同業公司。銀行業早有這樣的事例，某種程度可以成為相互間戰略偏好的互換。這是一種“內循環”，助力同業盤活資源，收回一些前期投入，也可以維護穩定。

可行路徑4 ?轉型

商業銀行已經根據客群差異、負債業務、資產業務的不同需求，改造和轉型網點，出現一些新型網點終端模式。

保險公司可以借鑒，動態調整機構布局，發展功能性、專營性的分支機構，對接細分市場需求。網點總體戰略向輕型化、智能化、生態化方向轉型，將保險服務融入客戶的特定生活場景和需求。部分網點可以轉型為客戶體驗中心、理賠服務中心、社區門店等各種場所，采取更為靈活的組織方式。

可行路徑5 合作

開展農業保險、綜治保險、民生保險等業務，與基層政府、社區合作，開設“三農”金融（保險）服務站，不作為保險公司分支機構，可以在現有政策空間內做到最大，更好地運用好這一資源。