久久麻豆精品,国产精品22,欧美视频一二区,国产一二三区在线观看,亚洲一区二区电影网

你在外面吃的烤肉壽司，可能都是海底撈

海底撈不再讓店長打工，而是讓他們成為創業者——公司出啟動資金、提供供應鏈資源，創業團隊持股。

出品|讀商時代

責編|李曉燕

杭州龍湖金沙天街，一家名叫“如鮨壽司”的日料店正以9.9元吃挪威三文魚成為新晉網紅打卡點，周末8輪翻臺、排隊一兩個小時，看上去像是網紅品牌的炒作，但真正熟悉行業的人都知道，這是海底撈投向市場的一顆小石子。水面之下，一個由十多個新品牌組成的龐大矩陣正在迅速成形。從烤肉到輕食、從香鍋到壽司，海底撈正悄然完成一次脫胎換骨的變形，而“如鮨”的熱度，只是這場變革破土而出的第一個信號。

2024年8月，海底撈宣布升級內部創業機制“紅石榴計劃”，以孵化培育新品牌。截至2025年6月30日，除海底撈火鍋外，海底撈已運營包括“焰請烤肉鋪子”、“小嗨愛炸”等14個餐飲品牌。此外，海底撈也在發力外賣業務、探索新業態。

海底撈為何急著“另起爐灶”？原因很現實：火鍋主業的天花板正迅速逼近。

作為行業龍頭，海底撈的市占率已觸及7%。繼續搶地盤，意味著要從巴奴、小龍坎等對手手中硬奪份額，難度陡增。同時，其800—1000平米的大店模型正遭遇城市資源稀缺的反噬——商圈飽和、租金高企，一二線的好位置基本被瓜分殆盡。翻臺率也回不到巔峰時期的4.8次/天，而是在3.8–4.0次之間橫盤，單店效率接近物理極限。

更棘手的是消費需求的結構性變化。經濟趨冷，人們比以往更看重“性價比”和“菜品本質”，而不是美甲、擦鞋這些曾經的服務噱頭。“一人食”“輕社交”“工作餐”等高頻場景興起，一頓動輒兩小時的火鍋，并不能滿足所有需求。

與此同時，“啄木鳥計劃”關掉300多家效率不佳的門店后，大批由師徒制培養出來的店長面臨晉升瓶頸。如果不為這些人才打開新的事業通道，海底撈可能損失最寶貴的資產。

需求收縮、場景裂變、人才堆積——“紅石榴計劃”是在三股壓力下的必然產物。

海底撈敢在副業賽道全面開花，底氣來自兩塊硬實力：供應鏈與組織力。

蜀海供應鏈就像海底撈的“中央處理器”，40多個倉配中心、4000多輛冷鏈車、日吞吐上千噸的能力，讓新品牌無需從零搭建采購、倉儲、加工、配送體系。無論是焰請烤肉要牛肉，還是苗師兄要蔬菜，蜀海都能直接調撥。至于培訓、數字化運營、服務標準，也都能“復制粘貼”。

另一把武器是內部創業機制。海底撈不再讓店長打工，而是讓他們成為創業者——公司出啟動資金、提供供應鏈資源，創業團隊持股。比如焰請烤肉，海底撈出資5億，包括海底撈創業委員會主教練楊華在內的創始人團隊拿到7%股權。海底撈給焰請烤肉定的目標是:2025年開到150家,3-5年內開到300-400家。窄門餐飲數據顯示，截至12月5日，焰請烤肉的全國門店數為82家，人均消費95.91元。

當然，做生意不會只賺錢不虧本。事實上，海底撈的副業失敗了一半。海底撈董事會副主席周兆呈就曾說過:"在拓展子品牌的道路上,我們交了不少學費。”比如海底撈2012年創立的冒菜品牌U鼎冒菜，曾于2016年在新三板上市，門店從高峰期45家銳減至目前僅存1家。還有海底撈輪值COO苗喜慶一手操刀的苗師兄，曾以“炒雞”起家，此后曾多次調整品類、模式，最近出現在大眾視野是“苗師兄鐵鍋燉·新派東北菜”。

對于海底撈而言，這只是以“小成本批量試錯”的方式篩選“潛力股”。就算試驗品牌死掉一半，也只是“交學費”?？梢坏┓醭鲆粋€年營收千萬、凈利率能做到12%–14%的項目，這套機制就足以覆蓋試錯成本并實現增量收益。

海底撈正在從一家火鍋公司，變成一家“你吃不到它，但躲不開它”的餐飲基礎設施型企業。當然，消費者成為最大的受益者。無論是9.9元一份的壽司，還是烤肉、炸雞、香鍋，價格更親民，供應鏈更透明，品質更穩定。你可能不知道你吃的那頓快餐背后是誰，但冷鏈食材、門店管理、數字化系統，很可能都帶著海底撈的影子。

可以說，這盤“紅石榴棋局”，既是海底撈對增長瓶頸的主動突圍，也是中國餐飲向集團化時代進化的一個標志。

#海底撈#焰請烤肉#9塊9壽司#內部創業